Що таке показник KPI та як впровадити KPI на підприємстві. Частина 2

Етапи впровадження KPI

1) Визначення стратегії 2) Визначення основних чинників успіху 3) Системне впорядкування процесів 4) Визначення ключових показників діяльності 5) Формування взаємодії "Внутрішній клієнт-Внутрішній постачальник" 6) Створення оргструктури, регламентів та стандартів взаємодії 7) Оптимізація процесів та діяльності.
Етапи впровадження KPI
Етап 1. Визначення стратегії

Для побудови Збалансованої системи KPI підприємству необхідно мати продуману та добре сформульовану стратегію. Тому що, розробляючи KPI фрагментами: з погляду «плану продажів» чи «кількості нових клієнтів», «випуску нової продукції», ви отримаєте конфлікт інтересів різних функціональних зон.

Оскільки це буде не впровадження системи професійного менеджменту загалом, а просто напрацювання розрізнених цілей, які можуть негативно впливати на досягнення стратегічних цілей компанії. Не можна розробляти систему ключових показників лише окремо взятого відділу.

Тому що в потоці створення цінності для клієнтів беруть участь усі керівники та співробітники, то й система KPI має бути для всіх. Тільки тоді, коли опрацьовується (і прописується!) Місія, для чого щось у компанії робиться, як це робиться, в результаті відразу з'являється розуміння, якою компанія хоче бути через 3-5-10 років. Із цього виникає таке запитання: «А як ми хочемо цього досягти?». Починає формуватися Бачення, Стратегічний план...

І начебто всі це знають!... Але!...

Але досить часто стратегія міститься тільки в голові власника (або генерального директора). І цей факт спричиняє те, що підлеглим тяжко розібратися у світлих задумах свого боса і тому часто діють на свій розсуд.

Необхідно провести стратегічну сесію, у ході якої визначаються стратегічні напрями (цілі) компанії.

Етап 2. Визначення основних чинників успіху

У ході серії «мозкових штурмів» визначте критичні чинники успіху та сформуйте стратегічні карти за стандартними складовими збалансованої системи показників.

KPI показники можуть бути щоденними, щомісячними, щоквартальними або річними, а також якісними та кількісними.

Стратегічні карти через каскадування повинні бути розроблені для 3-х рівнів управління: для компанії загалом, для кожного підрозділу, індивідуальні стратегічні карти для співробітників.

Ці стратегічні карти допоможуть співробітникам зрозуміти логіку та здоровий глузд стратегії, а також взаємозв'язки між різними цілями та завданнями компанії.

Тепер кожен співробітник може самостійно визначити, що необхідно зробити в першу чергу, щоб сприяти виконанню загальних стратегічних цілей компанії.

А керівники в діалозі із співробітниками про цілі, показники, завдання та досягнуті результати можуть чіткіше спостерігати та відповідно оцінювати здібності працівника.

Етап 3. Системне впорядкування процесів
Коли в компанії чітко прописані завдання для кожного співробітника, тоді з цього складається необхідна взаємодія, і стає зрозуміло, які бізнес-процеси потрібні для цього співробітника, щоб він міг впоратися з тим чи іншим завданням. На міжфункціональних зустрічах необхідно ідентифікувати корпоративні процеси, побудувати в логічні ланцюжки, створити карти взаємодії.
Етап 4. Визначення ключових показників діяльності

Для розрахунку винагороди вибирайте три категорії показників, що належать до різних структурних рівнів: корпоративному; підрозділу/команди; індивідуальному (індивідуальне стимулювання).

Наприклад, каскадування KPI для розрахунку бонусів одного з цехів може бути: корпоративний рівень, собівартість готової продукції, рівень цеху, загальні виробничі витрати; індивідуальне стимулювання працівників цеху, відсоток бракованої продукції (брак допущений з вини конкретного працівника).

Головне, щоб розроблена система винагороди стала стимулом для командної взаємодії і включала три складові (три види результатів): індивідуальні; командні; корпоративні.

Розробка індикаторів повинна йти зверху вниз, спочатку розробляються KPI компанії, потім підрозділів, потім співробітників.

Видокремлений облік індивідуального та колективного результатів діяльності, стимулюватиме співробітників у наданні взаємодопомоги, підтримки, правильного розміщення пріоритетів при розподілі ресурсів. Люди перестануть конфліктувати та шукати винних.

Важливе уточнення

Чим вище за ієрархії посада (включно з генеральним директором), тим вище має бути встановлений відсоток колективної складової, оскільки внесок керівника в результати діяльності компанії стає вагомішим.

Етап 5. Формування взаємодії "Внутрішній клієнт-Внутрішній постачальник"

Досить поширена проблема у компаніях - це виробничі відносини, де щодня виникає маса конфліктів: недостатньо добре провели виміри, не вклалися у терміни поставки комплектуючих, прострочили оплату рахунків…

Дуже часто підрозділи які є допоміжнми, сприймають своїх «внутрішніх клієнтів» як прикру перешкоду у роботі.

Можуть не дотримуватися термінів, уникати контакту, поводитися «зверхньо». Це тому, що співробітники, які працюють із клієнтами, часто не усвідомлюють своєї головної ролі у створенні культури сервісу та репутації компанії.

Підвищення ефективності внутрішніх процесів компанії можливе лише через зміну моделі взаємовідносин між її функціональними підрозділами.

Впровадження системи «Внутрішній Клієнт – Внутрішній Постачальник» можливе через реалізацію 2-х завдань.

Перше завдання у розвитку внутрішнього сервісу - це допомога підтримуючим підрозділам в усвідомленні своєї ролі внутрішнього постачальника.

Друге завдання, щоб почала працювати система «Клієнт-Постачальник» – це створення оргструктури, розробка регламентів та стандартів взаємодії.

Етап 6. Створення оргструктури, регламентів та стандартів взаємодії

Для чіткої роботи системи «Внутрішній Клієнт – Внутрішній Постачальник», необхідно прописати у регламентах права та обов'язки, всі функції «Клієнта» та «Постачальника», область послуг та відповідальні сторони.

Ці регламенти змушують співробітників контролювати свою діяльність, нести відповідальність за результат своєї роботи, відчувати причетність до спільної справи та розбудовувати ефективні партнерські відносини.

Створіть чітку та зрозумілу для всіх оргструктуру. Вона допоможе закріпити зони відповідальності усередині компанії.

Стимулом для командної взаємодії та роботи на результат "спрацюють" оціночні KPI.

Кожен внутрішній клієнт на регулярній основі (наприкінці місяця) дає оцінку своїм внутрішнім постачальникам за трьома критеріями: якість результату, дотримання термінів, комфорт взаємодії. І ця оцінка є основою для зворотного зв'язку та нарахування з/плати.

У процесі 6-го етапу вже чітко виявиться трансформація корпоративної культури з позиції «Ми – Вони» на позицію «Ми».

У форматі культури «Ми», прийнятий принцип «ми всі пливемо в одному човні», люди «не підставляють один одного», а поділяють відповідальність при виникненні претензій, роблячи все для запобігання подібному в майбутньому.

Адже, коли твоя зарплата складається з 50% ставки та 50% бонусів (досягнення якісних та кількісних KPI), то трансформація відбувається досить швидко. Люди розуміють, що свою зарплату можна й недоотримати, у них відразу з'являється прагнення покращувати свої результати та позитивно впливати на результати команди та компанії загалом.

Кардинально зміняться і відносини «Керівник – Підлеглий». У керівника вже не буде потреби ходити за співробітниками, просити, пояснювати, нагадувати і змушувати, вони приходитимуть самі, почнуть ставити запитання, просити допомоги, наполягати на проведенні консультацій.

Їм стає вигідно та цікаво працювати більш продуктивно та якісно!

Етап 7. Оптимізація процесів та діяльності

Майже всі шість етапів впровадження системи KPI можуть бути реалізовані за 6-10 місяців. Надалі підтримання та закріплення звички працювати у системі результатів, уточнення та коригування ключових показників.

Люди переконалися у вигідності узгодження своїх дій з іншими членами команди, налаштовані шукати можливості отримання результатів більш ефективним способом. Отже, готові навчатися інструментам Ощадливого виробництва та управління. І теми корпоративного навчання з LEAN, KAIZEN чудово сприймаються: де шукати і як «побачити» втрати; як визначити глибинні причини втрат і як їх позбутися; за рахунок чого можна зменшити витрати, а значить збільшити прибуток.

Важливі рекомендації

Якщо ви хочете, щоб впроваджена система KPI сприяла результативності та ефективності роботи вашої компанії, то використовуйте ці 3 Ключі до побудови системи постійних покращень та ощадливості: створення такої робочої атмосфери, коли співробітники будуть мотивовані пропонувати свої ідеї щодо поліпшень; всі співробітники залучені до розробки планів з оптимізації та реалізації цих планів; ініціативність та тверда позиція вищого керівництва.

Галина Зимина

Галина Зіміна

Рада сприяти Вашому прагненню професійно управляти людьми та бізнесом!

Засновник та керівник консалтингового центру ШАУЗ,
Системний консультант, бізнес-тренер, коуч перших осіб компаній,
Аудитор міжнародної кваліфікації (ІSO 9001)

Переглянути список тренінгів та вебінарів >>

2020-2023 © Консалтинговий центр "ШАУЗ" - Всі права захищені