Что такое показатель KPI и как внедрить KPI на предприятии. Часть 2

Этапы внедрения KPI

1) Определение стратегии. 2) Определение главных факторов успеха 3) Системное упорядочение процессов 4) Определение ключевых показателей деятельности. 5) Выстраивание взаимодействия «Внутренний клиент-Внутренний поставщик». 6) Создание оргструктуры, регламентов и стандартов взаимодействия. 7) Оптимизация процессов и деятельности
Этапы внедрения KPI
Этап 1. Определение стратегии

Для построения Сбалансированной системы KPI предприятию необходимо иметь продуманную и хорошо сформулированную стратегию. Потому что, разрабатывая KPI фрагментами: с точки зрения «плана продаж» или «количества новых клиентов», «выпуска новой продукции», вы получите конфликт интересов разных функциональных зон.

Так как это будет не внедрение системы профессионального менеджмента в целом, а просто наработка разрозненных целей, которые могут негативно влиять на достижение стратегических целей компании. Нельзя разрабатывать систему ключевых показателей только для отдельно взятого отдела.

Ведь в потоке создания ценности для клиентов принимают участие все руководители и сотрудники, то и система KPI должна быть для всех. Только тогда, когда прорабатывается (и прописывается!) Миссия, для чего что-то в компании делается, как это делается, в результате сразу появляется понимание, какой компания хочет быть через 3-5-10 лет. Из этого возникает следующий вопрос: «А как мы хотим этого достичь?». Начинает формироваться Видение, Стратегический план …

И как-будто все это знают!... Но!...

Но, достаточно часто стратегия содержится только в голове собственника (или генерального директора). И этот факт служит причиной того, что подчиненные с трудом разбираются в светлых задумках своего босса и часто действуют на свое усмотрение.

Необходимо провести стратегическую сессию, в ходе которой определяются стратегические направления (цели) компании.

Этап 2. Определение главных факторов успеха

В ходе серии «мозговых штурмов» определите критические факторы успеха и сформируйте стратегические карты по стандартным составляющим сбалансированной системы показателей.

KPI показатели могут быть ежедневными, ежемесячными, ежеквартальными или годовыми, а также качественными и количественными.

Стратегические карты, через каскадирование, должны быть разработаны для 3-х уровней управления: для компании в целом, для каждого подразделения, индивидуальные стратегические карты для сотрудников.

Эти стратегические карты помогут сотрудникам понять логику и здравый смысл стратегии, а также взаимосвязи между различными целями и задачами компании.

Теперь каждый сотрудник может самостоятельно определить, что необходимо сделать в первую очередь, для того чтобы способствовать выполнению общих стратегических целей компании.

А руководители в диалоге с сотрудниками о целях, показателях, задачах и достигнутых результатах могут более четко наблюдать и соответственно оценивать способности работника.

Этап 3. Системное упорядочение процессов
Когда в компании четко прописаны задачи для каждого сотрудника, тогда из этого складывается необходимое взаимодействие, и становится понятно, какие бизнес-процессы требуются для этого сотрудника, чтобы он мог справиться с той или иной задачей. На межфункциональных встречах необходимо идентифицировать корпоративные процессы, выстроить их в логические цепочки, создать карты взаимодействия
Этап 4. Определение ключевых показателей деятельности

Для расчета вознаграждения выбирайте три категории показателей, относящихся к разным структурным уровням:  корпоративному; - уровню подразделения/команды; личному (индивидуальное стимулирование).

Например, каскадирование KPI для расчета бонусов одного из цехов, может быть: корпоративный уровень — себестоимость готовой продукции, - уровень цеха — общие производственные затраты; индивидуальное стимулирование работников цеха — процент бракованной продукции (брак допущен по вине конкретного работника).

Главное, чтобы разработанная система вознаграждения стала стимулом для командного взаимодействия и включила в себя три составляющие (три вида результатов): индивидуальные; командные; корпоративные.

Разработка индикаторов должна идти сверху вниз, вначале разрабатываются KPI компании, потом — подразделений, потом — сотрудников.

Раздельный учет индивидуального и коллективного результатов деятельности, будет стимулировать сотрудников на оказание взаимопомощи, поддержки, правильной расстановке приоритетов при распределении ресурсов. Люди перестанут конфликтовать и искать виновных.

Важное уточнение

Чем выше по иерархии должность (включая и генерального директора), тем выше должен быть установлен процент коллективной составляющей, поскольку вклад руководителя в результаты деятельности компании становится весомее.

Этап 5. Выстраивание взаимодействия "Внутренний клиент-Внутренний поставщик"

Достаточно распространенная проблема в компаниях это производственные отношения, где ежедневно возникает масса конфликтов: не достаточно хорошо провели замеры, не уложились в сроки поставки комплектующих, просрочили оплату счетов…

Очень часто обеспечивающие подразделения воспринимают своих «внутренних клиентов» как досадную помеху в работе.

Могут не соблюдать сроки, избегать контакта, вести себя «свысока». Это происходит оттого, что сотрудники, не работающие с клиентами, часто не осознают свою роль в создании культуры сервиса и репутации компании.

Повышение эффективности внутренних процессов компании возможно только через изменение модели отношений между её функциональными подразделениями.

Внедрение системы «Внутренний Клиент – Внутренний Поставщик» возможно через реализацию 2-х задач

Первая задача в развитии внутреннего сервиса — это помощь поддерживающим подразделениям в осознании своей роли внутреннего поставщика.

Вторая задача, чтобы начала работать система «Клиент-Поставщик» - это создание оргструктуры, разработка регламентов и стандартов взаимодействия.

Этап 6. Создание оргструктуры, регламентов и стандартов взаимодействия

Для чёткой работы этой системы «Внутренний Клиент – Внутренний Поставщик», в регламентах пропишите права и обязанности, все функции «Клиента» и «Поставщика», область предоставляемых услуг и ответственные стороны.

Эти регламенты заставляют сотрудников контролировать свою деятельность, нести ответственность за результат своей работы, ощущать причастность к общему делу и выстраивать эффективные партнёрские отношения.

Создайте четкую и понятную для всех оргструктуру. Она поможет закрепить зоны ответственности внутри компании.

Стимулом для командного взаимодействия и работы на результат «сработают» оценочные KPI.

Каждый внутренний клиент на регулярной основе (в конце месяца) дает оценку своим внутренним поставщикам по трем критериям:  качество результата, соблюдение сроков, комфорт взаимодействия. И эта оценка является основой для обратной связи и начисления з/платы.

В процессе 6-го этапа уже четко проявится трансформация корпоративной культуры с позиции «Мы - Они» на позицию «Мы».

В формате культуры «Мы», принят принцип «мы все плывём в одной лодке», люди «не подставляют «друг друга», а разделяют ответственность при возникновении претензий, делая всё для предотвращения подобного в будущем.

Ведь, когда твоя зарплата состоит из 50% ставки и 50% бонусов (достижение качественных и количественных KPI), то трансформация проходит достаточно быстро. Люди понимают, что свою зарплату можно и недополучить, у них тут же появляется стремление улучшать свои результаты и положительно воздействовать на результаты команды и компании в целом.

Кардинально изменятся и отношения «Руководитель - Подчиненный». У руководителя уже не будет необходимости ходить за сотрудниками, просить, объяснять, напоминать и заставлять, они будут приходить сами, начнут задавать вопросы, просить помощи, настаивать на проведении консультаций.

Им стало выгодно и интересно работать более продуктивно и качественно!

Этап 7. Оптимизация процессов и деятельности

Практически все шесть этапов внедрения системы KPI могут быть реализованы за 6-10 месяцев. В дальнейшем поддержание и закрепление привычки работать в системе результатов, уточнение и корректировка ключевых показателей.

Люди убедились в выгодности согласования своих действий с другими членами команды, настроены искать возможности получения результатов в более эффективный способ. А значит, готовы обучаться инструментам Бережливого производства и управления. И темы корпоративного обучения по LEAN, KAIZEN прекрасно воспринимаются: где искать и как «увидеть» потери; как определить глубинные причины потерь и как от них избавиться; за счет чего можно уменьшить затраты, а значит увеличить прибыль.

Важные заключительные выводы

Если вы хотите, чтобы внедренная система KPI способствовала результативности и эффективности работы вашей компании, то используйте эти 3 Ключа к построению системы постоянных улучшений и бережливости: создание такой рабочей атмосферы, при которой сотрудники будут мотивированы предлагать свои идеи по улучшениям, все сотрудники вовлечены в разработку планов по оптимизации и в реализацию этих планов, инициативность и твердая позиция высшего руководства.

Галина Зимина

Галина Зимина

Рада способствовать Вашему стремлению профессионально руководить людьми и бизнесом!

Учредитель и руководитель консалтингового центра ШАУЗ,
Системный консультант, бизнес-тренер, коуч первых лиц компаний,
Аудитор международной квалификации (ISO 9001)

Посмотреть список тренингов и вебинаров >>

2020-2021 © Консалтинговый центр "ШАУЗ" - Все права защищены