Які проблемні ситуації можуть бути
Перша проблемна ситуація може виникнути під час налаштування зворотного зв'язку контролю реалізації стратегії.
Багато керівників звикли використовувати зворотний зв'язок з однією петлею. У цьому разі інформацію, що надходить каналами зворотного зв'язку, використовують для коригування виконання незмінної стратегії, водночас вірність самої стратегії не ставлять під сумнів.
Для контролю використовують тільки фінансові показники результатів, а це відстрочені (запізнілі) індикатори, які не дають інформації для прийняття своєчасних управлінських рішень.
Вирішення проблемної ситуації
Постарайтеся переконати керівництво, що для ефективного функціонування компанії та з огляду на нестабільність і швидкісні зміни умов у бізнес-середовищі недостатньо дотримуватися раз і назавжди визначеної стратегії.
Доцільніше застосовувати зворотний зв'язок із подвійною петлею, коли коригується не тільки відхилення від заздалегідь визначеного курсу, а й сама стратегія.
Відносно незмінними залишаються лише Місія компанії та Бачення її майбутнього (Вони можуть коригуватися, актуалізуватися на щорічних стратегічних сесіях).
Така організація планування дає змогу уникнути повторення ситуацій, коли компанія наполегливо намагається досягти непотрібних або нездійсненних у поточних обставинах цілей.
Примітка:
Однією з цінностей системи збалансованих показників є мінімізація часу зворотного зв'язку завдяки використовуваним нефінансовим показникам. Ці випереджальні індикатори дають змогу побачити зміни в компанії раніше, ніж ці зміни вплинуть на її фінансовий стан.
Введіть у практику на щотижневих і щомісячних нарадах підбивати проміжні підсумки і на щоквартальних - обговорювати стратегічні питання.
Тоді наради перестануть нагадувати звітно-виборчі конференції та дискусійний клуб із пошуку винних.
Встановіть, що на нарадах має бути не тільки порівняння отриманих результатів за тими чи іншими показниками з прогнозом, а й обговорюватися інформація:
- про ефективність виконання цілей з погляду раціональності використання ресурсів компанії, задоволеності клієнтів компанії, вдосконалення та оптимізації внутрішніх бізнес-процесів, продуктивності, старанності та компетентності персоналу.
- як було досягнуто результатів, актуальність поставлених цілей, наскільки тактичні цілі вкладаються в стратегію, виражену в системі показників.
Друга проблемна ситуація
Щоб збалансована система показників запрацювала, необхідно дати інформацію співробітникам: що це за система, які її завдання, як система впливатиме на їхню заробітну плату.
Вирішення проблемної ситуації
Для створення "критичної маси" співробітників необхідно власнику і керівному складу:
- інформувати співробітників зверху донизу про суть майбутніх змін;
- залучати максимальну кількість співробітників до обговорення змін, розгляду ініціатив і пропозицій (і співробітники із задоволенням почнуть брати участь у реалізації власних ідей);
- створювати ясне і привабливе бачення майбутнього, тих вигод і переваг, які отримає кожен співробітник у результаті впровадження збалансованої системи KPI показників.
Третя проблемна ситуація - це опір з боку деяких керівників і співробітників
Звісно, впровадження будь-якої нової системи управління - це завжди стрес для компанії та її співробітників. Ніхто не хоче, щоб його "порахували", "оцифрували". Ніхто не хоче бути поганим. Наприклад, ставлять хороший показник "по дружбі". Керівники можуть завищувати бал, щоб їх вважали хорошими. Потрібно багато часу на роз'яснення.
Вирішення проблемної ситуації
Принципово важливо після вироблення на зустрічах керівництва компанії стратегії розвитку зосередитися на навчанні та інформуванні персоналу.
Чому?
Бо запорука успіху змін - це активність та поінформованість персоналу. Люди завжди бояться невідомості, бояться того, що не знають або не розуміють.
Ваше завдання - це допомогти налаштувати роз'яснювальну комунікацію через пояснення, навчання, залучення до процесів змін. Саме зі змін у роботі, з процесу навчання співробітників починається реалізація намічених планів.
Головне, щоб люди почали розуміти:
- що робити, якщо виникає проблемна ситуація;
- що набагато вигідніше об'єднувати зусилля і напрацьовувати командну взаємодію, ніж конфліктувати і намагатися діяти поодинці;
- як шукати глибинні причини проблем за допомогою причинно-наслідкової діаграми;
- як можна впливати на свою та командну продуктивність, а отже - заробляти більше
А головне, що без емоційних "спецефектів" і примусу з боку керівництва, - співробітники зрозуміють, що "філонити" не вийде, почнуть підтягувати свою ефективність і якість роботи.
Четверта проблемна ситуація - це наявність "сірих кардиналів".
Вони є в будь-якій компанії, незалежно від того, знаєте ви про це чи ні, - рівень їхнього впливу на корпоративні процеси та людей.
Вирішення проблемної ситуації
Звичайно, постаратися виявити "сірих кардиналів". Набагато краще їх знати і звернути на них увагу, зробити їх лояльними до змін.
Тому намагайтеся активно залучати їх у процеси впровадження, радитися з ними.
Поступово зникне протидія і впроваджувальні ініціативи краще та швидше сприйматимуться та реалізовуватимуться співробітниками.
Деяких можете призначити відповідальними за впровадження системи KPI у своєму відділі.
Заключний важливий аспект:
Ключову роль у позитивних трансформаційних процесах відіграє цілеспрямованість власника/генерального директора, який має бути ініціатором впровадження системи KPI. Головне дуже переконливо дати зрозуміти співробітникам (усім, без будь-яких винятків), що компанія повинна і буде працювати системно й ефективно за допомогою системи KPI.
