Що таке показник KPI і як впровадити KPI на підприємстві. Частина 3

Вигоди впровадження системи KPI

Створення та впровадження ключових індикаторів дає можливість:
- кардинально змінити ставлення персоналу до виконання своїх функціональних обов'язків;
- створити і закріпити розуміння у керівників і співробітників вигідності командної взаємодії;
- перебудувати корпоративну культуру, з орієнтацією на результативність, продуктивність і якість роботи;
- розвинути системне LEAN мислення у керівників і співробітників;
- підвищити ефективність і прибутковість компанії мінімум у 2 рази.
Вигоди впровадження системи KPI
З чого краще починати
Спочатку проведіть діагностику стану підприємства і вже на основі результатів починайте роботу.

Проведення експрес-діагностики може полягати в оцінці компанії за:
- відповідність стратегії поставленим цілям,
- необхідності застосування того чи іншого індикатора,
- чи відповідають сформовані показники стратегічним цілям,
- обґрунтованості розрахунку KPI (на які результати орієнтовані ці показники),
- цілісності та узгодженості діяльності на всіх рівнях управління,
- мотивації та залученості персоналу


Можливі результати діагностики роботи компанії (які досить часто трапляються в процесі наших консалтингових проектів):
- керівники, маючи уявлення про стратегію, не володіють механізмами перекладу її на мову зрозумілих і здійсненних завдань для своїх співробітників,
- у компанії немає оргструктури, регламентів, правил, інструкцій, і це дає співробітникам можливість ухвалювати рішення на власний розсуд (у разі отримання невідповідних результатів - класична відповідь - "я думав, що так буде краще"),
- досить часто співробітники отримують вказівки від кількох керівників (іноді суперечливих), тому "не працює" система субординації,
- система мотивації базується на обсязі продажів або відпрацьованій кількості годин,
- причини конфліктності між відділами в неправильному фокусі показників і це створює роз'єднаність
Складнощі впроваджувального процесу, з якими ви можете зіткнутися

Конфлікт інтересів між Власником, керівниками та співробітниками

Інтереси Власника в підвищенні прибутковості та керованості, вибудовуванні ефективної системи планування і контролю виконання роботи

Керівники функціональних напрямів найчастіше мають свою точку зору. Вони вважають, що існує проблема мотивації, тому менеджери працюють недостатньо добре, їхня ефективність падає, плюс збільшується кількість конкурентів.

Звісно, співробітники як дуже спритні й умілі фахівці, дуже добре вміють доводити, що вони старанно працюють, але результатів не отримують. От якби їм платили більше! ....

Така ситуація влаштовує всіх - крім, безумовно, власника бізнесу. Оскільки в даному випадку він втрачав гроші.

Ще одна складність впроваджувального процесу це корпоративна роз'єднаність

Наприклад, у компанії впроваджено KPI за функціональними відділами, без взаємозв'язку, і ці показники спричиняють конфлікти між функціональними співробітниками.

Для постачання встановлено KPI зі скорочення витрат за рахунок купівлі сировини за мінімальною вартістю. Щоб отримати знижку, фахівці роблять закупівлі у великих обсягах.

У результаті: склади заповнені, великі витрати на зберігання, фінанси "заморожені" в сировині (Але! За ці показники відповідають інші функціональні фахівці).

Досить часто, для отримання великої знижки, постачальники закуповують браковану сировину, і це негативно впливає на завантаження виробництва та якість готової продукції (Але за ці показники, звісно, відповідають інші функціональні фахівці).

Для виробництва важливим KPI часто встановлюють показник продуктивності обладнання (якщо вище 85%, то нараховується премія, нижче - ні).

У результаті, щоб мати премію, виробляються заготовки і кінцева продукція у великих обсягах (для скорочення витрат часу на переоснащення обладнання).

А це призводить до порушення стабільної роботи комерційного відділу, в якому головним індикатором ефективності встановлюється план з продажу.
Які проблемні ситуації можуть бути
Перша проблемна ситуація може виникнути під час налаштування зворотного зв'язку контролю реалізації стратегії.

Багато керівників звикли використовувати зворотний зв'язок з однією петлею. У цьому разі інформацію, що надходить каналами зворотного зв'язку, використовують для коригування виконання незмінної стратегії, водночас вірність самої стратегії не ставлять під сумнів.

Для контролю використовують тільки фінансові показники результатів, а це відстрочені (запізнілі) індикатори, які не дають інформації для прийняття своєчасних управлінських рішень.

Вирішення проблемної ситуації

Постарайтеся переконати керівництво, що для ефективного функціонування компанії та з огляду на нестабільність і швидкісні зміни умов у бізнес-середовищі недостатньо дотримуватися раз і назавжди визначеної стратегії.

Доцільніше застосовувати зворотний зв'язок із подвійною петлею, коли коригується не тільки відхилення від заздалегідь визначеного курсу, а й сама стратегія.

Відносно незмінними залишаються лише Місія компанії та Бачення її майбутнього (Вони можуть коригуватися, актуалізуватися на щорічних стратегічних сесіях).

Така організація планування дає змогу уникнути повторення ситуацій, коли компанія наполегливо намагається досягти непотрібних або нездійсненних у поточних обставинах цілей.

Примітка:

Однією з цінностей системи збалансованих показників є мінімізація часу зворотного зв'язку завдяки використовуваним нефінансовим показникам. Ці випереджальні індикатори дають змогу побачити зміни в компанії раніше, ніж ці зміни вплинуть на її фінансовий стан.

Введіть у практику на щотижневих і щомісячних нарадах підбивати проміжні підсумки і на щоквартальних - обговорювати стратегічні питання.

Тоді наради перестануть нагадувати звітно-виборчі конференції та дискусійний клуб із пошуку винних.

Встановіть, що на нарадах має бути не тільки порівняння отриманих результатів за тими чи іншими показниками з прогнозом, а й обговорюватися інформація:
- про ефективність виконання цілей з погляду раціональності використання ресурсів компанії, задоволеності клієнтів компанії, вдосконалення та оптимізації внутрішніх бізнес-процесів, продуктивності, старанності та компетентності персоналу.
- як було досягнуто результатів, актуальність поставлених цілей, наскільки тактичні цілі вкладаються в стратегію, виражену в системі показників.

Друга проблемна ситуація

Щоб збалансована система показників запрацювала, необхідно дати інформацію співробітникам: що це за система, які її завдання, як система впливатиме на їхню заробітну плату.

Вирішення проблемної ситуації

Для створення "критичної маси" співробітників необхідно власнику і керівному складу:
- інформувати співробітників зверху донизу про суть майбутніх змін;
- залучати максимальну кількість співробітників до обговорення змін, розгляду ініціатив і пропозицій (і співробітники із задоволенням почнуть брати участь у реалізації власних ідей);
- створювати ясне і привабливе бачення майбутнього, тих вигод і переваг, які отримає кожен співробітник у результаті впровадження збалансованої системи KPI показників.

Третя проблемна ситуація - це опір з боку деяких керівників і співробітників

Звісно, впровадження будь-якої нової системи управління - це завжди стрес для компанії та її співробітників. Ніхто не хоче, щоб його "порахували", "оцифрували". Ніхто не хоче бути поганим. Наприклад, ставлять хороший показник "по дружбі". Керівники можуть завищувати бал, щоб їх вважали хорошими. Потрібно багато часу на роз'яснення.

Вирішення проблемної ситуації

Принципово важливо після вироблення на зустрічах керівництва компанії стратегії розвитку зосередитися на навчанні та інформуванні персоналу.

Чому?

Бо запорука успіху змін - це активність та поінформованість персоналу. Люди завжди бояться невідомості, бояться того, що не знають або не розуміють.

Ваше завдання - це допомогти налаштувати роз'яснювальну комунікацію через пояснення, навчання, залучення до процесів змін. Саме зі змін у роботі, з процесу навчання співробітників починається реалізація намічених планів.

Головне, щоб люди почали розуміти:
- що робити, якщо виникає проблемна ситуація;
- що набагато вигідніше об'єднувати зусилля і напрацьовувати командну взаємодію, ніж конфліктувати і намагатися діяти поодинці;
- як шукати глибинні причини проблем за допомогою причинно-наслідкової діаграми;
- як можна впливати на свою та командну продуктивність, а отже - заробляти більше

А головне, що без емоційних "спецефектів" і примусу з боку керівництва, - співробітники зрозуміють, що "філонити" не вийде, почнуть підтягувати свою ефективність і якість роботи.

Четверта проблемна ситуація - це наявність "сірих кардиналів".

Вони є в будь-якій компанії, незалежно від того, знаєте ви про це чи ні, - рівень їхнього впливу на корпоративні процеси та людей.

Вирішення проблемної ситуації

Звичайно, постаратися виявити "сірих кардиналів". Набагато краще їх знати і звернути на них увагу, зробити їх лояльними до змін.

Тому намагайтеся активно залучати їх у процеси впровадження, радитися з ними.

Поступово зникне протидія і впроваджувальні ініціативи краще та швидше сприйматимуться та реалізовуватимуться співробітниками.

Деяких можете призначити відповідальними за впровадження системи KPI у своєму відділі.

Заключний важливий аспект:

Ключову роль у позитивних трансформаційних процесах відіграє цілеспрямованість власника/генерального директора, який має бути ініціатором впровадження системи KPI. Головне дуже переконливо дати зрозуміти співробітникам (усім, без будь-яких винятків), що компанія повинна і буде працювати системно й ефективно за допомогою системи KPI.
Галина Зіміна

Галина Зіміна

Рада сприяти Вашому прагненню професійно керувати людьми та бізнесом!

Засновник і керівник консалтингового центру ШАУЗ,
Системний консультант, бізнес-тренер, коуч перших осіб компаній,
Аудитор міжнародної кваліфікації (ISO 9001)

Переглянути список тренінгів та вебінарів >>

1995-2024 © Консалтинговий центр "ШАУЗ" - Усі права захищені