Что такое показатель KPI и как внедрить KPI на предприятии. Часть 3

Выгоды внедрения системы KPI

Создание и внедрение ключевых индикаторов дает возможность:
- кардинально изменить отношение персонала к выполнению своих функциональных обязанностей;
- создать и закрепить понимание у руководителей и сотрудников выгодности командного взаимодействия;
- перестроить корпоративную культуру, с ориентацией на результативность, продуктивность и качество работы;
- развить системное LEAN мышление у руководителей и сотрудников
- повысить эффективность и прибыльность компании минимум в 2 раза.
Выгоды внедрения системы KPI
С чего лучше начинать
Вначале проведите диагностику состояния предприятия и уже на основе результатов начинайте работу.

Проведение экспресс-диагностики может заключаться в оценке компании по:
- соответствии стратегии поставленным целям,
- необходимости применения того или иного индикатора,
- соответствуют ли сформированные показатели стратегическим целям,
- обоснованности расчета KPI (на какие результаты ориентированы эти показатели),
- целостности и согласованности деятельности на всех уровнях управления,
- мотивации и вовлеченности персонала


Возможные результаты диагностики работы компании (которые достаточно часто встречаются в процессе наших консалтинговых проектов):
- руководители, имея представление о стратегии, не владеют механизмами перевода ее на язык понятных и выполнимых задач для своих сотрудников,
- в компании нет оргструктуры, регламентов, правил, инструкций и это дает сотрудникам возможность принимать решения на свое усмотрение (при получении несоответствующих результатов – классический ответ - «я думал, что так будет лучше»),
- достаточно часто сотрудники получают указания от нескольких руководителей (иногда противоречивых), поэтому «не работает» система субординации,
- система мотивации базируется на объеме продаж либо отработанном количестве часов,
- причины конфликтности между отделами в неправильном фокусе показателей и это создает разобщенность
Сложности внедренческого процесса, с которыми вы можете столкнуться

Конфликт интересов между Владельцем, руководителями и сотрудниками

Интересы Владельца в повышении прибыльности и управляемости, выстраивании эффективной системы планирования и контроля выполнения работы

Руководители функциональных направлений чаще всего имеют свою точку зрения. Они считают, что существует проблема мотивации, поэтому менеджеры работают недостаточно хорошо, их эффективность падает, плюс увеличивается число конкурентов.

Естественно, сотрудники как очень ловкие и умелые специалисты, очень хорошо умеют доказывать, что они старательно трудятся, но результатов не получают. Вот если бы им платили больше!....

Такая ситуация устраивает всех – кроме, безусловно, собственника бизнеса. Поскольку в данном случае он терял деньги.

Еще одна сложность внедренческого процесса это корпоративная разобщенность

Например, в компании внедрены KPI по функциональным отделам, без взаимосвязи и эти показатели вызывают конфликты между функциональными сотрудниками.

Для снабжения установлены KPI по сокращению расходов за счет покупки сырья по минимальной стоимости. Чтобы получить скидку, специалисты делают закупки в больших объемах.

В результате: склады заполнены, большие затраты на хранение, финансы «заморожены» в сырье (Но! За эти показатели отвечают другие функциональные специалисты).

Достаточно часто, для получения большой скидки, снабженцы закупают бракованное сырье и это негативно влияет на загрузку производства и качество готовой продукции (Но! За эти показатели, конечно же, отвечают другие функциональные специалисты).

Для производства важным KPI часто устанавливают показатель производительности оборудования (если выше 85%, то начисляется премия, ниже – нет).

В результате, чтобы иметь премию, производятся заготовки и конечная продукция в больших объемах (для сокращения затрат времени на переоснастку оборудования).

А это приводит к нарушению стабильной работы коммерческого отдела, в котором главным индикатором эффективности устанавливается план по продажам.
Какие проблемные ситуации могут быть
Первая проблемная ситуация может возникнуть при настройке обратной связи контроля реализации стратегии.

Многие руководители привыкли использовать обратную связь с одной петлей. В этом случае информация, поступающая по каналам обратной связи, используется для корректировки исполнения неизменной стратегии, при этом верность самой стратегии не подвергается сомнению.

Для контроля используются только финансовые показатели результатов, а это отсроченные (запаздывающие) индикаторы, которые не дают информации для принятия своевременных управленческих решений.

Решение проблемной ситуации

Постарайтесь убедить руководство, что для эффективного функционирования компании и, учитывая нестабильность и скоростные изменения условий в бизнес-среде, недостаточно следовать раз и навсегда определенной стратегии.

Более целесообразно применять обратную связь с двойной петлей, когда корректируется не только отклонение от заранее определенного курса, но и сама стратегия.

Относительно неизменными остаются лишь Миссия компании и Видение ее будущего (Они могут корректироваться, актуализироваться на ежегодных стратегических сессиях).

Такая организация планирования позволяет избежать повторения ситуаций, когда компания упорно пытается достичь бесполезных или невыполнимых в текущих обстоятельствах целей.

Примечание:

Одной из ценностей системы сбалансированных показателей является минимизация времени обратной связи за счет используемых нефинансовых показателей. Эти опережающие индикаторы позволяют увидеть изменения в компании раньше, чем эти изменения повлияют на ее финансовое состояние.

Введите в практику на еженедельных и ежемесячных совещаниях подводить промежуточные итоги и на ежеквартальных — обсуждать стратегические вопросы.

Тогда совещания перестанут напоминать отчетно-выборные конференции и дискуссионный клуб по поиску виновных.

Установите, что на совещаниях должно быть не только сравнение полученных результатов по тем или иным показателям с прогнозом, но и обсуждаться информация:
- об эффективности выполнения целей с точки зрения рациональности использования ресурсов компании, удовлетворенности клиентов компании, совершенствования и оптимизации внутренних бизнес-процессов, производительности, исполнительности и компетентности персонала.
- как были достигнуты результаты, актуальность поставленных целей, насколько тактические цели укладываются в стратегию, выраженную в системе показателей.

Вторая проблемная ситуация

Чтобы сбалансированная система показателей заработала, необходимо дать информацию сотрудникам: что это за система, какие ее задачи, как система будет влиять на их заработную плату.

Решение проблемной ситуации

Для создания «критической массы» сотрудников необходимо собственнику и руководящему составу:
- информировать сотрудников сверху донизу о сути предстоящих изменений;
- привлекать максимальное число сотрудников к обсуждению изменений, рассмотрению инициатив и предложений (и сотрудники с удовольствием начнут участвовать в реализации собственных идей);
- создавать ясное и привлекательное видение будущего, тех выгод и преимуществ, которые получит каждый сотрудник в результате внедрения сбалансированной системы KPI показателей.

Третья проблемная ситуация – это сопротивление со стороны некоторых руководителей и сотрудников

Конечно, внедрение любой новой системы управления, — это всегда стресс для компании и ее сотрудников. Никто не хочет, чтобы его «посчитали», «оцифровали». Никто не хочет быть плохим. Например, ставят хороший показатель «по дружбе». Руководители могут завышать бал, чтобы их считали хорошими. Требуется много времени по разъяснению.

Решение проблемной ситуации

Принципиально важно после выработки на встречах руководства компании стратегии развития сосредоточиться на обучении и информировании персонала.

Почему?

Потому что залог успеха изменений – это активность и информированность персонала.Люди всегда страшатся неизвестности, страшатся того, что не знают или не понимают.

Ваша задача – это помочь настроить разъяснительную коммуникацию через объяснения, обучение, вовлечение в процессы изменений. Именно с изменений в работе, с процесса обучения сотрудников начинается реализация намеченных планов.

Главное, чтобы люди начали понимать:
- что делать, если возникает проблемная ситуация;
- что гораздо выгоднее объединять усилия и нарабатывать командное взаимодействие, чем конфликтовать и пытаться действовать в одиночку;
- как искать глубинные причины проблем с помощью причинно-следственной диаграммы;
- как можно влиять на свою и командную производительность, а значит – зарабатывать больше

А главное, что без эмоциональных «спецэффектов» и принуждения со стороны руководства, - сотрудники поймут, что «филонить» не получится, начнут подтягивать свою эффективность и качество работы.

Четвертая проблемная ситуация – это наличие «серых кардиналов».

Они есть в любой компании, независимо от того, знаете вы об этом или нет - уровень их влияния на корпоративные процессы и людей.

Решение проблемной ситуации

Конечно, постараться выявить «серых кардиналов». Гораздо лучше их знать и обратить на них внимание, сделать их лояльными к переменам.

Поэтому старайтесь активно вовлекать их в процессы внедрения, советоваться с ними.

Постепенно исчезнет противодействие и внедренческие инициативы лучше и быстрее будут восприниматься и реализовываться сотрудниками.

Некоторых можете назначить ответственными за внедрение системы KPI в своем отделе.

Заключительный важный аспект:

Ключевую роль в позитивных трансформационных процессах играет целеустремленность собственника/генерального директора, который должен быть инициатором внедрения системы KPI. Главное (!!!) очень убедительно дать понять сотрудникам (всем, без каких-либо исключений), что компания должна и будет работать системно и эффективно с помощью системы KPI.
Галина Зимина

Галина Зимина

Рада способствовать Вашему стремлению профессионально руководить людьми и бизнесом!

Учредитель и руководитель консалтингового центра ШАУЗ,
Системный консультант, бизнес-тренер, коуч первых лиц компаний,
Аудитор международной квалификации (ISO 9001)

Посмотреть список тренингов и вебинаров >>

2020-2021 © Консалтинговый центр "ШАУЗ" - Все права защищены